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呼叫中心员工能力发展计划

呼叫中心是一个人员密集型的组织。在呼叫中心,员工的基础能力在日常运营的方方面面中体现出来。目前中国移动山西公司呼叫中心共设8个职能室,2000余名员工,如何快速、大量培养出符合企业文化、胜任岗位要求的人才,是我们亟待思考和解决的问题。

呼叫中心能力发展计划,是根据呼叫中心的实际需要,制定在一定时期内达到岗位胜任力标准的能力提升改进计划,根据呼叫中心的需要培养员工的岗位胜任力,制定标准能力提升分类,依据标准要求,结构化、有针对性地采取相应措施,通过不断重复正确的行为实现员工能力的提升,同时还结合员工个人发展需要,促使员工自身素质、技能提高。

呼叫中心能力发展计划包含三部分内容:技能评鉴、结构化在职培训以及评核。通过能力发展计划的实施,加速人才成长速度,更好地支持了中心的服务模式与营销转型,确保持续发展的基础,提升呼叫中心的核心竞争力。
一、技能评鉴

随着员工工作价值观呈现多元化发展的趋势,员工对工作的期望除了获得薪资、归属感、人际关系、发展机会外,更多的员工开始关注自身的成长。如果员工在企业中一味地输出才干而不能获得输入,也就是说自身没有得到成长,能力没有得到提高,他们对工作的兴趣或热情也会消减。

能力诊断可以帮助员工找到自己当下努力或未来努力的方向,技能评鉴是员工能力诊断的主要方法,提升员工能力,首先要让员工清楚地知道自己与组织要求的标准相比,还存在哪些差距,对此,制定一套岗位胜任标准是非常重要和必要的。呼叫中心各室、各技能的员工所具备的岗位标准是不一样的。岗位标准从“人职匹配”的角度分析、完成特定岗位工作任务应具备的条件,它是针对完成工作任务而言的,即岗位标准能够保证被试者在特定岗位完成工作任务。
二、结构化在职培训

培训是一个很好解决问题的途径,也是最基础的工作。在呼叫中心,从一个持续的阶段来看,员工的工作是枯燥和单调的,如何留住人员,保持员工的工作热情,培训是一种很好的解决工具。通过培训课题的设计,引导员工实现在企业的职业阶梯生涯的规划和自身价值的实现。同时,培训也是一个交流沟通的平台。在培训的过程中,除了员工吸取知识以外,更重要的是大家在吸取知识的同时进行工作的沟通交流,分享工作中的成功与失败,从而更好的开展工作。一提到培训,员工们总是觉得又占用了自己休闲时间,作为管理者,又会觉得培训依然还不到位,大多时候,员工在培训时能表现出积极的态度,培训后却没有明显的改善,大多数人会认为业绩好的时候可以不做培训,业绩差的时候培训就是救命稻草……如何能够保障培训效果,真正从根本上提高员工素质,让员工从“要我学”到“我要学”,这就要求必须有完善培训体系,多维度、多种方式,提升员工的基础能力,确保呼叫中心业绩的达成和业务的持续发展。
(一)引入岗位教练模式

为创造性地激励每一名8090后员工发挥自己最大才能的工作环境——创造真正激励人心的环境。呼叫中心建立了系统化、专业化的基于员工心理资本的“多方位岗位教练团队”,全面、可持续性地提升员工各项能力和心理资本。
1.建立一支岗位教练队伍

通过辅导和分组竞赛形式,选拔岗位教练人选,岗位教练一定是来源于基础管理岗位,对工作流程、员工思想都有充分的认识,并且得到员工认可的这类人员。对于岗位教练队伍采用动态管理的机制,建立能上能下、平等竞争的用人机制。

建立一种使人才脱颖而出的选人、用人机制是使员工素质得以持续提高的重要外部环境,能上能下的制度是迫使现有岗位的员工素质不断提高的外在压力,平等竞争使得只要员工的素质提高到某一岗位、某一层次的水准,就可以通过公开、公正的平等竞争获得这一岗位,使得员工的素质提高得到了用武之地。一旦这样的选人、用人机制得以建立和良性运行,企业员工整体素质的持续提高则不但是可能的,而且还是现实的。那么一个充满生机与活力的学习型企业就循序渐进的形成了。 
2.对岗位教练开展嵌入式能力提升培训

通过教练式沟通辅导基础、绩效辅导改善方法、员工职业生涯规划、压力与情绪管理等课程的集中培训,迅速提升岗位教练的综合素质能力,为在岗辅导铺垫基础,完成进阶认证课程自主学习。
3.建立一套基于NLP的心理资本提升方法

运用NLP情绪压力管理、AI欣赏式探询等有效的激励艺术,自下而上,激发员工的潜能。
4.建立一系列教练式辅导和行动学习的工具

行动学习法是岗位教练实施在岗辅导时必须掌握的方法,按照行动学习开始前、中、后,分别讲解需要的理念和工具,全面确保行动学习的有效应用。
(二)建设呼叫中心特有企业文化,提高员工基础能力

除了培训,通过企业文化建设来提高员工的基础能力也是很好的办法,企业文化是企业在长期生产经营实践中创造和逐步形成的为全体职工所认同、遵循的具有本企业特色的精神和理念。中国移动将“正德厚生,臻于至善”作为核心价值观,将“创无限通信世界,做信息社会栋梁”作为使命,将“成为卓越品质的创造者”作为愿景,山西公司结合自身特点因地制宜地探索出了一条适合自身发展的文化管理之路,也就是我们今天所看到的“晋善”文化即“善德、善信、善责、善仁、善智、善行”。很多员工会认为企业文化就像是口号一样,与自己关系不大,所以呼叫中心应该在公司企业文化之下建立自己独有的文化,既是公司企业文化的诠释,又是80/90员工的代言。我们在员工中进行了调查,分别筛选出一些关键词,由员工进行评选,创新、青春、责任、进取、关爱、正能量等词语成为了热门关键词,这些关键词能代表员工的心声,代表80/90的员工行为特点。对此呼叫中心开展了一系列的主题活动,通过活动,带动员工的积极性,鼓励员工参与活动,创建积极向上的文化氛围,也对企业文化有了更深刻的理解。
三、绩效评核结果

通过定标准——构建岗位胜任力标准,让员工知道自己应该达到什么样的要求;做评估——评估实际能力与岗位胜任能力之间的优势差距,通过能力发展计划,在2013年整体素质测评后,员工与岗位能力匹配的比例明显上升。将7月初测与10月第二次结果相比较,理论达标人数增加55.02%,实操达标人数增加52.33%。
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