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什么样的人不适合呼叫中心座席

参加任何呼叫中心的会议,拿起和打开任何呼叫中心的期刊、网站,总会看到关于呼叫中心员工流失率的主题。在你与大部分呼叫中心经理交流时,超高的员工流失率都是头疼的主要问题之一。

不论国内还是国外,呼叫中心总是与较高的人员流失率相关联,这是个不争的事实。美国康奈尔大学劳动人资学院(Cornell University – ILR School)2011年的一个关于“呼叫中心员工管理”的报告显示,在美国的各类呼叫中心中:

33%——在美国的呼叫中心中,平均员工流失率是33%;

47%——在美国零售行业的呼叫中心中,平均员工流失率是47%;

55%——在美国外包型的呼叫中心中,平均员工流失率是55%。

我国的情况可能更甚。

超高的员工流失率降低了企业客户服务的能力、造成恶劣的客户体验、降低了客户忠诚度、提高了客户服务成本。相关数据显示,一个在3个月试用期结束后就离职的呼叫中心员工其显性成本大致为该员工6个月的薪水(包括前期招聘、培训和再招聘相关员工的费用),而一个工作不满1年即离职的员工其成本则更高。这些可计算的费用已经很高昂,而由于员工流失所造成的知识流失以及客户服务水平和能力的下降而造成客户满意度的降低则是更大的损失。

那如何降低呼叫中心员工的流失率呢?呼叫中心的运营管理人员和各种角色的专家们已经想出了各种各样的方法和举措:提升呼叫中心员工的薪酬水平、更科学的绩效考核与激励措施;文化留人、制度留人、活动留人等不一而足的方案。这些方法在降低呼叫中心人员流失率上都发挥了一定的作用,但尽管有这么多方案和方法,大部分国内的呼叫中心员工流失率仍然居高不下,大部分都超过30%、40%甚至50%。某运营商的呼叫中心自从集中式管理之后招聘都已经到第29批了,每批差不多100多人,300个座席的呼叫中心在2年不到的时间内竟然更换了将近2000人。

在房地产领域有一句箴言是“地段!地段!还是地段!”,转换到呼叫中心来说,就是“人员!人员!还是人员!”。为什么想了那么多办法、有那么多举措,仍然有那么高的流失率?到底该如何降低呼叫中心人员的超高流失率呢?我们还得回到呼叫中心,回到呼叫中心需要什么样的人这个根本问题上。

并非所有人都适合呼叫中心的工作,“选对人”是降低呼叫中心人员流失率的第一方法

呼叫中心的业务特性决定了其人员需求有自身的特点,呼叫中心一线员工与客户沟通的主要工具是电话,很多客服代表平均每月要接听5000~6000通电话,需要面对各种各样的客户和他们提出的五花八门的问题、投诉、建议。他们从客户那里接收到“信息”,然后用自己的大脑对这些信息进行“分析”,转换成关于所提供产品和服务的“问题”。如果记忆中有该问题的“解决方法”,就用客户可以明白的语言直接“告诉”客户;如果没有该问题的解决方法,则需要在座席知识库中进行“检索和查询“,如果找到了就告诉客户,如果知识库也没有,则进一步升级问题至后台人员。

抽象一下呼叫中心座席的工作内容,其本质在于接受信息——分析信息——确定问题——关联知识——传递信息和知识。从信息和知识流动、处理、循环的角度看,可以确认呼叫中心座席是知识型员工(以处理信息和知识为主要工作内容的劳动者),但呼叫中心座席的工作又与我们通常理解的程序员、编辑记者、管理人员等知识型员工不同,他们处理的信息和知识相对标准化,显性知识较多而隐性知识较少,所以可以将呼叫中心员工理解为“初级的知识型员工”。

另一方面,呼叫中心座席又是一个劳动力密集型的工种,许多呼叫中心座席数动辄成千上万,他们的工作内容、服务对象、所利用信息和知识差别不大。与制造业生产线上的员工对比,生产线员工面临的仅仅是枯燥的、重复性的手工劳动,更多劳累的是“手”和“脚”;而呼叫中心员工面临的却是每天上百个不同背景、个性、脾气、性格的客户所带来的问题、请求、责难、不解甚至辱骂,还包括各种培训、质检和后台人员对其的要求。而且随着企业产品和服务的增多、更新变化的加快,业务知识多且细使座席目不暇接;企业各种市场规范政策多、调整快,客户咨询问题千奇百怪;且业务处理流程复杂,流程执行问题多等问题;加之各种不合理的排班政策,使呼叫中心员工不仅“累手”,而且精神心理压力巨大,需要大脑和身体都高速运转,没有坚强的体格和心态以及有效的信息和知识处理能力,则完全无法应对。

美国知名的员工技能教练凯特纳?塞尔(Kate Nasser)认为并非所有人都适合做客户服务的工作,她认为有一类人有“天生的客户服务心态(Natural Calling to Customer Service)”,只有这些人才适合也才可能成为优秀的呼叫中心座席代表,而那些不具备客户服务心态和能力的人则很难成为优秀的座席代表:由于在工作中感觉到过高的压力(这些压力对具备客户服务心态的人可能不算什么)、无法面对不可理喻客户的冒犯和纠缠等,他们自然会选择离职。管理大师吉姆柯林斯在《从优秀到卓越》一书中提出的“人并不是你最重要的资产,合适的人才是”,说的也是这个道理。柯林斯认为:“看,我真的不清楚应将这辆车开向何处,但是有一点无庸置疑:如果我们有合适的人在车上并各就各位,而不合适的人可以下车,然后我们就可以决定如何将它开向某个卓越之地。“衡量某人是否是“合适人选”,主要是看其内在性格特征和天赋能力,而不是专门知识、背景和实际技能。”著名企业家柳传志的管理箴言“建班子、定战略、带队伍”在被社会广泛认知以后曾经数次被相关人员质疑“为什么建班子要在定战略之前”?,因为一般的管理学理论都是讲要先定战略再去找合适的人做,即定战略、建班子,但柳传志为什么要将人放在前面呢?柳传志说的很明白:人是根本,没有合适的人,“什么定战略、带队伍都做不出来”。

在实践中,中国移动通信集团广东公司客户服务(东莞)中心(以下简称“东莞中心”)也面临着较高的员工流失率的困扰。相对于其他行业和竞争对手,广东移动良好的品牌效应和完善的薪酬福利机制使其客户服务中心在选人、留人上具有较大的优势,但在剧烈变化的环境下也存在着员工流失的问题。经过多年的研究和探索,东莞中心的管理人员在降低人员流失上采取了许多卓有成效的应对措施,但却发现了一个有趣的现象:有许多人在面试时看起来很优秀,也有强烈的入职愿望,但这些人通常在工作几个月甚至尚未通过试用期的时候就会选择离职。东莞中心的相应管理人员在与这些潜在的流失员工交流的时候发现:那些准备离职的员工除了绩效不高外一个明确的特征是“许多人并非不想做好,但即便他们想做好该项工作的时候,却仍然做得“痛苦不堪”且无较好的绩效,从而造成无法持续。

再进一步想,你自己是否能做好一线座席的工作,你旁边的10个同事中有哪些人适合这个工作?哪些人不适合?你就会发现对于呼叫中心座席的岗位可能有一些人是不适合的,他们不具备“天生的客户服务心态和能力”,而具备这些能力的人则更容易做好这份工作。

构建“易流失呼叫中心员工”特质模型,发现“天生的客户服务心态和能力”的人

经过深入的调研和对相关文献的研究,东莞中心管理人员认识到高绩效的呼叫中心员工与其他领域、其他行业的卓越人士一样有其独特特征,但这些特征是什么,查阅相关文献后却没有准确、清晰的描述;另一个方面,随着中国劳动力可供应人口的减少和人口红利的消失,当前呼叫中心面临的最核心问题之一是如何降低流失率而非寻找最优秀的员工,所以东莞中心管理层采用逆向思维的方法并借鉴知识模型构建的思路,确定研究出“易流失员工”的特征:即什么样的员工最容易离职(例如在一年内),这些员工有什么共性特征?如果能确定易离职员工的特征,则可以在招聘的简历筛选阶段、各种面试阶段就注意这些特征,从而将那些“离职”可能性较强的员工规避以降低风险。

成年人都是在一定的环境、空间下成长起来的,并在生活、学习和工作中进行历练,具备一定的稳定性,而“易流失员工”的特征形成有赖于其性格天赋、成长背景、后天教育、工作经历等多种因素形成,通过对这些因素的分析,可以初步判断出该员工的性格特征和能力是否适合呼叫中心的工作,是否可能具备“天生的客户服务心态和能力”。

发现“易流失员工”特征的工作分为以下几步:

步骤一、历史数据研究:系统研究近五年内不足一年内而离职员工的数据,总研究人数超过2000人,初步梳理该类员工的特性和维度。

步骤二、模型构建与假设:首先通过头脑风暴的方法征集“易流失呼叫中心员工特征”的关键词,由伯乐团队、外部专家、招聘主管等集思广益,列出可能影响员工流失的因素和特点。在此基础上通过德尔菲法(Delphi Method),征集东莞中心伯乐团队的招聘专家、人力资源部门的管理人员、业务部门的直线领导和外部专家总结提炼出“易流失呼叫中心员工”的特征。抽象特征的特点分多个维度,经伯乐团队的招聘专家和业务线专家确认,初步确定如下特质模型。基于数据研究和专家经验,确定各纬度的影响权重。
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